Páginas de interacción

Ejercicio 1: ¿Qué es un ciclo de planificación de incidencia política?

Propósito: Considerar las diferentes etapas en un ciclo de planificación de incidencia y en el desarrollo de una estrategia de incidencia.

Paso 1: Presentación plenaria
Antes de empezar su trabajo de incidencia, es realmente importante tener una estrategia clara en mente.

Pasos 2 y 3: En grupos, luego en plenaria
Anoten en tarjetas los diversos elementos de un ciclo de planificación de incidencia y de desarrollo de una estrategia de incidencia.
Den a cada grupo un conjunto. Véase la página 2.

1. Pidan a los participantes ponerlas en un orden que consideren apropiado, identificando las razones de esta elección. Después pueden discutir por qué eligieron este orden.
2. Comentarios: cada grupo presenta sus comentarios y sugerencias; anotan en la hoja de papelógrafo ‘Cuestiones que surgen’.

Ejercicio 2: Identificar el problema y encontrar una solución

Propósito: Que los participantes utilicen árboles de problemas y soluciones para identificar las causas fundamentales de la cuestión que quieren abordar y desarrollar metas y objetivos para hacerle frente.

• En plenaria, demostrar cómo elaborar árboles de problemas y soluciones y por qué son una herramienta útil para desarrollar metas y objetivos.
• Dividir a los participantes en subgrupos (máximo cuatro en cada grupo) y pedirles que elaboren sus propios árboles con base en una cuestión que les interese.

El facilitador explica que este modelo es útil para:

• desglosar cuestiones más amplias
• identificar el problema fundamental y articular las soluciones
• explorar la gama de áreas de incidencia en que los participantes pueden elegir intervenir para lograr un cambio positivo.

Ejemplo general de un árbol de problemas:

Árbol de problemas – cómo usar esta herramienta

Paso 1: Dibujen un tronco de árbol en una hoja de papelógrafo. El tronco representa el problema o situación que ustedes están investigando.

Paso 2: Agreguen raíces. Éstas representan las causas del problema o situación. Algunas raíces están más cercanas a la superficie: estos son los factores más obvios que contribuyen al problema. ¿Pero qué causa estos factores? Cuanto más ahonden, más causas descubrirán que ayudan a contribuir al problema o situación.

Paso 3:Dibujen las ramas. Éstas representan los efectos del problema. Algunas ramas crecen directamente desde el tronco: estos son los efectos más inmediatos del problema. Pero de cada rama pueden brotar muchas ramas más, mostrando cómo el problema puede contribuir a una gama de efectos indirectos y a más largo plazo.

Ejemplo general de un árbol de soluciones:

Árbol de soluciones – cómo usar esta herramienta

The solution tree turns the negatives in your problem tree into positives, which can in turn be developed into goals and objectives.

Paso 1: Dibujen un tronco de árbol en una hoja de papelógrafo. El tronco representa cómo les gustaría que sea una determinada situación en el futuro.

Paso 2: Agreguen raíces. Éstas representan posibles soluciones o métodos para crear la situación futura deseada. Las soluciones deben referirse a las causas principales del problema, como se indica en las raíces de su árbol de problemas. Las raíces que están más cercanas a la superficie son las que contribuirían más directamente al mejoramiento de la situación. Las soluciones también pueden reforzarse mutuamente.

Paso 3: Dibujen las ramas. Éstas representan los efectos de la mejora de la situación. Algunas ramas crecen directamente desde el tronco: estos son los efectos más inmediatos. Las ramas más largas se utilizan para representar los efectos a largo plazo de la mejora de la situación.

Ejercicio 3: Análisis del poder

Propósito: Que los participantes elaboren un mapa de poder sobre su cuestión tributaria. Tienen un análisis claro de los principales actores que pueden influir o tomar decisiones sobre la meta, y comprenden las redes y las relaciones entre personas e instituciones clave.

Paso 1: En grupos, los participantes dibujan un mapa de poder (véase la herramienta de mapeo del poder en la página 8 para obtener un ejemplo).

Dibujen y etiqueten un recuadro o círculo en el centro de una hoja de papelógrafo para representar a la persona o institución con más poder para lograr un cambio en su problema. Luego, trabajen hacia el exterior para que los círculos o recuadros cerca del centro de la hoja tengan el mayor poder para cambiar la política y los círculos o recuadros de los bordes de la hoja sean los que tienen el menor poder. Los participantes discutirán sus elecciones a medida que desarrollan el mapa de poder.

Paso 2: Todavía en grupos, los participantes agregan flechas que vayan de un recuadro o círculo a otro para demostrar quién tiene poder sobre otros órganos y personas.

Paso 3: En el plenario, pueden además discutir las elecciones que hicieron los participantes y las razones para ellas.

Ejercicio 4: Identificar y mapear los actores claves

Propósito: Que los participantes identifiquen una amplia gama de actores que tienen intereses en una cuestión tributaria determinada (para complementar el análisis de quién tiene poder sobre la cuestión en el Ejercicio 3). Los participantes analizarán las cuatro categorías principales de actores claves: destinatarios, aliados, adversarios y beneficiarios.

Paso 1: El facilitador recuerda al grupo que la mayoría de cuestiones tributarias tienen múltiples actores claves. Algunas serán los destinatarios de la incidencia (debido a que tienen el poder para suscitar el cambio que se busca, como están identificadas en el ejercicio de mapa de poder). Algunas serán aliadas, otras adversarias. También es importante aclarar quiénes serán los beneficiarios de los cambios buscados.

NB: Puede haber cierta superposición entre distintas partes interesadas, es decir, los destinatarios de la incidencia también pueden ser adversarios o aliados.

Paso 2: Dividan a los participantes en subgrupos de cuatro o cinco. Cada subgrupo tendrá que decidir en qué cuestión tributaria se centrará (idealmente la misma cuestión que utilizaron en el ejercicio de mapa de poder).

Paso 3: Den a cada subgrupo cuatro hojas de papelógrafo, cada una encabezada con una diferente categoría de partes interesadas, como sigue: Destinatarios, Aliados, Adversarios, Beneficiarios.

Paso 4: En estos subgrupos, pidan a los participantes lo siguiente:

• hacer listas de diferentes actores claves en esta cuestión, utilizando las cuatro hojas de papelógrafo (es decir, listas de destinatarios, aliados, adversarios y beneficiarios). El ‘Quién es quién’ de los actores claves en la cuestión tributaria de las páginas 9-12 proporcionará algunas ideas acerca de los actores claves pertinentes, pero también puede haber otros actores claves pertinentes al contexto o cuestión tributaria.

Paso 5: Introduzcan el cuadro de análisis de actores claves (véase la herramienta de la página 13). Tomen a cada actor clave que el grupo ha identificado y hagan las siguientes preguntas:

• ¿Qué interés tienen en esta cuestión? Rango: Bajo, medio, alto.
• ¿Hasta qué punto coinciden con ustedes en la cuestión? Rango: Bajo, medio, alto.
• ¿Cuán importante es esta cuestión para ellas? Rango: Bajo, medio, alto.
• ¿Cuánta influencia tienen sobre la cuestión? Rango: Bajo, medio, alto.

Paso 6: Si hay tiempo, pidan a cada grupo que empiece a discutir qué enfoque podría adoptar con cada una de estos actores claves.

NB: La forma en que influimos en los diferentes actores claves se explorará con más detalle en el Capítulo 4: Cómo ser proactivos en los temas de tributación.

Las siguientes son preguntas que se deben plantear cuando se discutan diferentes enfoques sobre los actores claves (el facilitador podría mostrar estas preguntas en una diapositiva de PowerPoint o en un papelógrafo para que las vean todos los grupos):

• ¿Nuestros adversarios son también los principales destinatarios de nuestra incidencia? Si es así, ¿qué enfoque tiene más probabilidad de cambiar su posición?
• ¿Si nuestros adversarios no son los principales destinatarios de nuestra incidencia y no tienen mucho poder sobre la cuestión, ¿podemos ignorarlos? ¿O debemos neutralizar su oposición?
• ¿Algunos de nuestros aliados son también los principales destinatarios de nuestra incidencia?
  Si es así, ¿cómo podemos sacar el máximo provecho de estos poderosos aliados?
• ¿Cuán estrechamente debemos buscar trabajar con nuestros aliados? ¿En qué medida coinciden con nosotros? ¿Cuál es el terreno común?
• ¿Debemos buscar la participación de nuestros beneficiarios en el trabajo de incidencia? Si es así, ¿cómo?

Paso 7: En plenaria, pidan a cada subgrupo que elabore un breve informe sobre sus análisis de actores claves. Si están cortos de tiempo, pidan a cada grupo que presente sus análisis de una de las categorías.

Ejercicio 5: Elaborar objetivos SMART

Propósito: Que los participantes aprendan a desarrollar objetivos SMART para su estrategia de incidencia.

Paso 1: En plenaria, el facilitador proporciona tres o cuatro ejemplos de objetivos que no cumplen los criterios SMART y pide a los participantes que discutan en pares por qué no son SMART.

Paso 2: En grupos:

Divídanse en grupos temáticos (por ejemplo, diferentes grupos por tema tributario podrían ser: cómo hacer más transparente nuestro sistema tributario nacional; cómo hacer más equitativo nuestro sistema tributario nacional; cómo persuadir a nuestro gobierno a no conceder desgravaciones fiscales demasiado generosas a los inversionistas). Los grupos deben volver a los problemas y soluciones del ejercicio de árboles de problemas y soluciones para que les ayuden a desarrollar de dos a cuatro objetivos SMART.

Paso 3: Los grupos formulan comentarios y sugerencias en el pleno:

Cada grupo temático formula comentarios y sugerencias sobre uno de los objetivos en el pleno y el facilitador o los participantes comprueban si dicho objetivo es SMART.

Ejemplos de objetivos que no son SMART:

• ONG de desarrollo XX aterriza un cohete en la Luna en un año (no es alcanzable o realista, pero está dentro de plazo establecido)
• Erradicar la pobreza del mundo (no es específico ni está dentro de plazo establecido)
• Abordar el VIH/sida en Sudán dentro de una década (no es específico y por lo tanto no es medible)