Cabildeo

El cabildeo se define generalmente como persuadir directamente a los decisores (por ejemplo los políticos) y actores claves e influyentes de la importancia de los objetivos de la incidencia que ustedes realizan, y convencerlos para actuar en consecuencia. Es sólo uno de los medios para tratar de influir en los decisores. Otras actividades de incidencia —como la movilización de los partidarios en una campaña pública, o el trabajo en los medios de comunicación sobre la cuestión tributaria que ustedes plantean— también pueden tener un impacto muy significativo sobre los decisores, indirectamente. Pero el cabildeo busca esencialmente cómo influir en los decisores directamente.

Como se destacó en el principio de este capítulo, la elección y secuenciación que ustedes hagan de las diferentes herramientas y actividades de incidencia dependerá del contexto de su país. También dependerá de sus decisiones acerca de qué enfoques de incidencia serán los que mayor impacto tengan en las distintas etapas y logren los cambios que ustedes están buscando. En algunos países, no hay historia o cultura de cabildeo de las organizaciones de la sociedad civil (OSC) ante los responsables de las políticas y, en estas situaciones, puede resultar difícil o imposible para las OSC abocarse a un cabildeo directo, cara a cara. Igualmente, en otros países donde existe una fuerte tradición de movilización popular y campañas públicas para suscitar cambios, el cabildeo privado puede tener un impacto limitado o constituir una pérdida de tiempo. En estos contextos, es posible que los  responsables de las políticas solamente respondan a la presión pública.

Las audiencias destinatarias del cabildeo en tributación podrían ser desde los gobiernos hasta las autoridades tributarias, las empresas multinacionales o el Fondo Monetario Internacional (FMI) (véase una lista más completa de ejemplos en el ‘Quién es quién’ de los actores claves interesados en tributación en el Capítulo 2). Su elección de las audiencias destinatarias dependerá de su análisis del poder.

El cabildeo puede ser formal: por ejemplo, mediante redacción de cartas, intercambio de información escrita sobre políticas, reuniones personales programadas y mesas redondas con responsables de políticas. O puede ser más informal: en encuentros casuales, recepciones, invitaciones a eventos, etc. Un buen cabildero aprovecha una oportunidad cuando surge, por inesperada que sea.

La piedra angular del cabildeo es configurar la agenda en torno a un ‘producto a entregar’ para  el decisor, algo que éste puede hacer específicamente para contribuir al cambio que ustedes desean suscitar.

Los cabilderos más exitosos:1

  • comprenden las necesidades, inquietudes, argumentos y sensibilidades de sus audiencias destinatarias, y las cuestiones desde el punto de vista de éstas, y arman sus argumentos en consecuencia con ello
  • están familiarizados con sus audiencias destinatarias: cómo han actuado en esta o similares cuestiones en el pasado, sus historiales de votación y declaraciones anteriores, si representan intereses económicos particulares. Todo esto ayuda a determinar si son propensas a ser favorables a la posición de ustedes o no, y la mejor manera en que se podría influir en ellas, o de ser necesario ‘neutralizarlas’ en el debate (para que no se opongan activamente)
  • comprenden la hoja de estrategia del sistema, cómo funciona, y dónde se toman realmente las decisiones, dónde radica el poder y cuál es el equilibrio de poder en el parlamento
  • reconocen las restricciones de tiempo para lograr sus objetivos inmediatos y a más largo plazo, pues esto puede afectar la factibilidad de su trabajo de cabildeo; idealmente actúan pronto mientras la política es aún maleable
  • comprenden la necesidad de mostrar y demostrar tener una audiencia de apoyo e interés
  • identifican ‘promotores’ potenciales de su causa en el gobierno o el parlamento que ayudarán a promover la cuestión y contribuir al cambio.* Algunos factores a considerar en la identificación del promotor son: su historial sobre la cuestión, posición jerárquica, fiabilidad, dónde se sitúa en el espectro político, si forma parte de un partido minoritario o mayoritario. Traten de no depender de un solo promotor, pues eso podría dejarlos a merced de la suerte si resulta menos eficaz de lo que ustedes esperaban
  • recuerdan que no hay enemigos o amigos permanentes, ¡así que evitan quemar sus puentes permanentemente!

* Asegurar que los promotores sean eficaces puede implicar trabajo sustancial, así que prepárense para proporcionarles información y borradores de discursos, manténganse al tanto de los tiempos y asesórenlos cuando corresponda.

El éxito inmediato no está garantizado. A menudo puede tener que ver con negociar durante un lapso de tiempo y buscar soluciones a más largo plazo.

Comunicar el mensaje clave por escrito a los decisores

Una forma popular de comunicarse con los decisores es utilizar una nota de política que describa claramente su posición sobre la política. Una posición es una declaración de lo que una organización, grupo o persona cree sobre una cuestión determinada y cómo piensa que se debe actuar al respecto. Detallará el mensaje central o mensajes centrales de incidencia que ustedes han desarrollado (respecto a desarrollar sus mensajes de incidencia, véase ‘Desarrollar los mensajes clave’ en el Capítulo 2).

Los documentos de posición sirven a muchos propósitos útiles:2

  • Aclaran ideas sobre un tema en particular. Sucede a menudo que sólo cuando las cosas están escritas la posición queda clara.
  • Aseguran una representación precisa. Poder dar una posición a otros grupos como los medios de comunicación y los responsables de las políticas les ayudará a ser representados y entendidos con precisión por ellos.
  • Dan coherencia de voz para asegurar que todos los voceros del grupo den los mismos mensajes
  • Aclaran diferencias para ayudarles a identificar las principales áreas de desacuerdo que ustedes tienen con las posiciones de otras personas o actores claves y, por tanto, aclarar las principales áreas para el trabajo de incidencia.

Orientación para elaborar documentos de posición

  • Los documentos de posición deben mantenerse lo más breves que sea posible e ir al grano.
  • Céntrense en lo que ustedes pueden ofrecer, tales como pruebas nuevas o únicas que ustedes podrían tener.
  • Asegúrense de que la información sea pertinente y actualizada.
  • Desarrollen argumentos en torno a lo que ustedes creen son los puntos débiles de los responsables de las políticas.
  • Los responsables de las políticas deben saber que pueden trabajar con ustedes, así que asegúrense de que el tono del documento de posición muestre que ustedes están dispuestos a cooperar.
  • Redacten recomendaciones claras que puedan ser implementadas por la audiencia destinataria del documento.
  • Redacten declaraciones de posición conjuntas como parte de una red si creen que tendrán más posibilidades de éxito, aunque tengan en cuenta que ponerse de acuerdo sobre ellas puede tomar mucho tiempo.
  • Asegúrense de que su posición refleja con precisión las opiniones de aquellos que ustedes sostienen representar.
  • Usen papel con membrete si es posible y hagan que otros corrijan posibles errores de ortografía y gramática; una pobre presentación puede desalentar a la gente de leerlo.

Las posiciones pueden ser enviadas o entregadas a los responsables de políticas en una de tres formas principales:

  • un breve documento informativo (de 2 a 4 caras), entregado en una visita o enviado con una carta adjunta que destaque uno o dos puntos clave o las recomendaciones
  • un documento informativo más largo, entregado en una visita o enviado con una carta adjunta que destaque los puntos principales

Aunque los documentos de posición aparecen en muchas formas diferentes y tienen muchos propósitos diferentes, es probable que incluyan algunos o todos los componentes siguientes:

  • Introducción: nombre de la organización, cuáles son sus principales actividades, su mandato o razón de ser
  • Resumen Ejecutivo: (si el documento de posición es largo) una breve descripción de su historia de participación, de las cuestiones y por qué están ustedes preocupados
  • Efectos y evidencia – presentación del problema: describan los efectos actuales y los posibles efectos futuros de la cuestión sobre los que ustedes representan o con quienes trabajan, incluyendo cualquier investigación primaria o secundaria que tengan; si tienen información detallada, agreguen un apéndice al documento y remitan a él aquí
  • Causas y responsabilidad: ¿Qué grupos o individuos han causado la actual situación y son responsables de ella? ¿Qué eventos han contribuido a la misma? ¿Por qué determinadas acciones han estado equivocadas, de acuerdo a la ley, la moral, etc.?
  • Soluciones y recomendaciones de política: véase más abajo ‘Consejos imprescindibles para formular recomendaciones de política’
  • Apéndices: incluyan cualquier información detallada a que hayan remitido en el documento principal.

Para la mayoría de decisores, es preferible un breve documento informativo o carta. Los políticos tienen muy poco tiempo para dedicarlo a la cuestión que ustedes les planteen, así que darles un largo informe es generalmente una mala idea (a menos que lo soliciten específicamente), ¡y bien puede acabar en el basurero! Siempre pueden hacerles saber a ellos y sus asesores que existe una versión más larga si necesitan más información o análisis.

NB: Asegúrense de que el documento de posición o carta incluya acciones que ustedes desean que adopten los decisores. Por ejemplo, pidan a los parlamentarios que soliciten un debate en el Parlamento, que formulen preguntas parlamentarias o que busquen una reunión con el ministro competente.

CONSEJOS IMPRESCINDIBLES Para formular recomendaciones de política3

Las recomendaciones de política claras son clave para desarrollar una posición política. En este punto, ustedes ya habrán hecho alguna investigación sobre una cuestión tributaria determinada que respalde su análisis original del problema, y ahora desean utilizar su investigación como base para hacer incidencia por un cambio positivo.

  • Sea cual sea el documento escrito que den a su decisor destinatario —un documento de posición o un informe de política más a fondo—, tendrán que incluir recomendaciones (basadas en su investigación) que señalen a los que ustedes están tratando de influir qué deben hacer para suscitar un cambio positivo.
  • No sólo presenten a los responsables de políticas una lista de recomendaciones aisladamente. También deben proporcionar alguna información (aunque breve) sobre el problema o cuestión y sus preocupaciones.
  • Hasta donde puedan, basen sus recomendaciones en evidencia real (ya sea de investigación llevada a cabo sobre una cuestión determinada o de su experiencia sobre el terreno).
  • Asegúrense de que sus recomendaciones son tan específicas como sea posible y que pidan a la persona o institución que haga algo. Eviten declaraciones retóricas generales con que los responsables de políticas pueden fácilmente estar de acuerdo, pero sobre las que luego no hacen nada.
  • Procuren que sus recomendaciones se refieran a procesos políticos y oportunidades reales sobre los que la persona o institución tiene cierto poder de influir (por ejemplo, en los próximos anteproyectos parlamentarios, procesos de planificación del presupuesto).
  • Hagan un solo pedido en cada recomendación. Las recomendaciones claras y sucintas (de no más de 2 o 3 líneas) serán más difíciles de ignorar por los responsables de las políticas y serán más fáciles de monitorear cuando se apliquen.
  • Sean claros acerca de a quién están dirigiendo cada recomendación. En situaciones en que múltiples políticas e instituciones tienen que ver con la cuestión, pueden tener que agrupar diferentes conjuntos de recomendaciones para audiencias destinatarias diferentes, por ejemplo:
    • ‘El Foro de ONG llama al gobierno central a:’
    • ‘El Foro de ONG llama a las autoridades municipales a:’
    • ‘El Foro de ONG llama al Fondo Monetario Internacional a:’
  • Seleccionen las dos o tres recomendaciones más importantes. Éstas deben colocarse en un lugar destacado en la parte superior de los documentos informativos, en el resumen ejecutivo de su informe de investigación o en sus comunicados de prensa. De esa manera su audiencia destinataria sabe desde el principio qué desean ustedes que ellas hagan…¡en caso de que nunca lean más allá de la página 1!

Para asegurar que haya una real propiedad de una iniciativa de incidencia por parte de la red u organizaciones partícipes, asegúrense de que la formulación de recomendaciones se lleve a cabo de manera participativa.

Redacción de cartas a formuladores de políticas

CONSEJOS IMPRESCINDIBLES para redactar cartas a responsables de políticas

  • Sean breves: un máximo de 1 a 2 caras, o correrán el riesgo de ser ignorados o que una persona de bajo rango lea y responda en vez de su destinatario principal.
  • En algunos casos, si tienen información particularmente convincente que respalde su petición, pueden incluirla como adjunto. Sin embargo, procuren que los adjuntos sean cortos (por ejemplo, un resumen ejecutivo o un informativo de 2 a 4 caras), reconociendo que la mayoría de responsables de políticas están demasiado ocupados para leer informes extensos.
  • Párrafo principal: indiquen su propósito para escribir la carta y enuncien su mensaje inmediatamente. No teman poner su petición de acción al principio mismo.
  • Información sobre ustedes mismos: expliquen quiénes son ustedes y a quiénes representan (su organización, un miembro de una coalición, ustedes mismos como ciudadanos particulares, etc.). Si su audiencia no los conoce bien, dejen claro cómo están conectados con la cuestión que están planteando.
  • Busquen establecer algunos puntos en común con el destinatario en la carta e, idealmente, sigan elaborando a partir de allí.
  • Sean muy claros acerca de un pequeño número de puntos clave (generalmente un máximo de tres) que deseen comunicar, y háganlo de forma clara y sucinta; no incluyan demasiados detalles sobre la política, ¡y nada de divagaciones! Remítanse a hechos establecidos y posiciones adoptadas por grupos respetados. Utilicen estadísticas estratégicamente, pero con moderación.
  • Presenten evidencia de que otros apoyan sus puntos de vista. Si tienen apoyo público significativo para su posición, asegúrese de que los decisores lo sepan, por ejemplo el número de partidarios que han firmado peticiones o tarjetas postales, o asistido a manifestaciones. Hagan lo mismo si tienen el apoyo de gremios profesionales o empresariales.
  • Concreten qué acción desean que adopte el destinatario.
  • Agradezcan a su audiencia: reconozcan a su lector como alguien cuya opinión importa. Denle las gracias por tomarse el tiempo para leer su carta, y muestren su agradecimiento por cualquier apoyo pasado. Ofrezcan proporcionar información adicional o asistencia en el futuro.

Habilidades de negociación4

Las habilidades de negociación son clave cuando se hace cabildeo. Las buenas habilidades de negociación les posibilitan asegurar que otros entiendan lo que ustedes están planteando y les ayudan a persuadir a otros de tomar el curso de acción que ustedes sugieren. Los malos hábitos en la negociación pueden rápidamente distanciar a la gente con la que ustedes están hablando y socavar su mensaje.

También aquí tendrán que tomar decisiones tácticas de la misma manera que lo hicieron al diseñar la estrategia general de incidencia. Por ejemplo, ¿comienzan con su demanda máxima, pues es muy probable que a partir de esa posición se les exija en la negociación aceptar menos? ¿O hacerlo conlleva el riesgo de que se les vea como poco realistas
y se les rechace desde el principio?
He aquí algunos enfoques útiles e inútiles para negociar (es importante recordar que algunos de ellos serán culturalmente específicos, así que han de adaptarse como corresponda).

HERRAMIENTAEnfoques útiles e inútiles para negociar

Útiles

Inútiles

Todos ganan: busquen soluciones que sean beneficiosas para ambas partes. Estén dispuestos a comprometerse en algunas áreas, pero sean muy claros en lo que no negociarán. Traten de pensar en lo que pueden ofrecer para que la otra parte quede satisfecha.

Hagan preguntas para que puedan identificar áreas donde puedan beneficiarse y además comprender más sobre su posición. Esto puede ayudar a desarrollar contra-argumentos y también les ayuda a evitar un espiral de ataque y defensa.

Sean respetuosos en el tono. Esto les permite controlar sin tener que luchar para hablar. ‘Me gustaría sugerir que…’ o ‘¿Podría preguntar…?’

Prueben y resuman. Asegúrense de que todo el mundo ha comprendido e interpretado las cosas de la misma manera y está de acuerdo en los puntos de acción. Esto ayuda a generar confianza y evita la confusión y la ruptura de la relación más tarde.

Expliquen sus propósitos y fundamentación a las otras partes para que éstas tengan claro por qué están ustedes proponiendo un curso determinado de acción. No dejen que hagan suposiciones sobre agendas ocultas.

Sean sensibles a un cambio en el estado de ánimo, revelaciones o reacciones inesperadas, respuestas defensivas, aburrimiento o falta de interés, y cambien su enfoque en consecuencia.

Sepan cuándo parar. Tengan en cuenta hasta qué punto pueden empujar una determinada línea de preguntas, y estén preparados para reunirse de nuevo más tarde es si es necesario.

Escuchen y muestren empatía. Escuchen las inquietudes de la otra parte y traten de responder a ellas. Déjenlas hablar primero si es necesario.

Generen confianza. Asegúrense de que su información sea creíble y confiable y de estar bien informados. Sean honestos, traten a la otra parte con integridad; ¡no quemen sus naves!

Enfoque emotivo: utilizar palabras subjetivas o emotivas no añade nada a su argumentación sino que simplemente acusa al otro lado de ser injusto o irrazonable.

Espirales de defensa y ataque: si no escuchan el otro punto de vista y simplemente defienden su posición, puede producirse una disputa 
y así es más difícil persuadir a otros.

Enumerar argumentos, razones e información para fortalecer la propuesta puede molestar al interlocutor y hacerle olvidar los puntos principales.

Contrapropuestas: si ustedes contrarrestan cada sugerencia de la otra parte con una propia, resultará más difícil persuadirla.

Ira: gritarle a alguien podría desacreditar su mensaje y sugerir que tienen argumentos débiles.

Ridiculizar o faltar el respeto hará que la otra persona se cierre e incluso puede terminar la reunión antes de tiempo.

Las interrupciones pueden molestar a la persona que habla y a otros. El riesgo es que pensarán que ustedes no están escuchando, y pueden hacerles lo mismo a ustedes.

Tomarse las cosas personalmente puede hacer que la gente se sienta ofendida e insultada, 
y no necesariamente aborda el problema.

Exagerar los hechos o hacer afirmaciones infundadas socavará gravemente su credibilidad.

Hacer caso omiso de los aportes y puntos de vista expresados por su audiencia destinataria cuando ustedes formulan sus propios aportes no es útil.

CONSEJOS IMPRESCINDIBLES para un cabildeo exitoso5

  • Sean claros en lo que quieren.
  • Conozcan las opiniones de la gente a las que van a cabildear.
  • Dejen claro en qué se benefician ellos: ¿por qué deberían cambiar sus puntos de vista?
  • Sean oportunos: cuanto más pronto comiencen a tratar de influir en un proceso o política, mayor será la probabilidad de éxito.
  • Sepan quién representará a los decisores en la reunión y cuáles son sus funciones. ¿Existen desacuerdos o luchas por el poder entre ellos?
  • Siempre investiguen a los destinatarios de su cabildeo. Utilicen su análisis de sus valores, conocimientos y experiencia para plasmar sus tácticas.

Desarrollo de los mensajes

  • Sean simple y explícitos.
  • ¿Cuál es la cuestión?
  • ¿Qué quieren que ellos hagan al respecto? Tengan peticiones claras y concretas sobre las políticas, derivadas de su evidencia.
  • Propongan una solución, no sean sólo ‘anti’ algo; las soluciones deben ser elaboradas a partir de lo que es factible.
  • Usen ejemplos que atraigan su interés; háganlo humano, utilicen ejemplos de la vida real.
  • Preparen un breve documento informativo (máximo 2 páginas), con un tipo de letra grande para que sea fácilmente legible.

Alianzas

  • Trabajen juntos: piensen en cabildear con otras organizaciones, pues eso puede fortalecer su posición en la negociación.
  • Consíganse expertos: la necesidad de conocimiento especializado es crucial en los asuntos tributarios a fin de formular políticas alternativas y estudiar los costos y beneficios de los planes actuales.
  • Hagan participar a personas y comunidades que se vean directamente afectadas por el problema; ¡a menudo serán los activistas más poderosos en su trabajo de incidencia!
  • Consigan la participación de alguien que haya trabajado en el campo tributario. Por ejemplo, la Red de Justicia Fiscal (RJF) utiliza ex banqueros y ex responsables de paraísos fiscales para demostrar que saben desde dentro que algunas de las prácticas son injustas.
  • Pónganse de acuerdo en su agenda y argumentos antes de la reunión; si discuten entre ustedes en la reunión, eso reducirá sus posibilidades de éxito.
  • Asegúrense de que quien preside la reunión no deje que una sola persona la domine.

Planificación y ensayo

  • Sepan quién va a decir qué; si son más de uno, siempre tengan una reunión previa para prepararse para la principal.
  • Conozcan su materia; es esencial para su credibilidad. Sin embargo, si surge una cuestión en la reunión cuya respuesta ustedes no conozcan, digan amablemente que responderán después de haber consultado con sus asesores principales; ¡nunca inventen!
  • Consideren el mejor momento y lugar para una reunión.
  • Asegúrense de conocer el local.
  • Lleguen a la hora.
  • Vístanse adecuadamente.
  • Sean corteses, reconozcan estatus.
  • Den tarjetas personales o profesionales.

Tácticas

  • Céntrense primero en sus preocupaciones más importantes y dejen los problemas más pequeños
    para el fi nal. Si por casualidad su reunión es interrumpida o termina antes de lo previsto, habrán entregado los mensajes clave.
  • Procuren evitar que la reunión se desvíe. Si el destinatario divaga o intenta cambiar de tema, amable pero firmemente llévenlo de vuelta al tema que se está tratando.
  • Sepan en qué cuestiones están preparados para llegar a compromisos y en qué no lo están.
  • Prevean diferentes tipos de respuestas.
  • Resuman los progresos en diversos puntos.

Uso de técnicas de negociación

  • Sean conscientes de su lenguaje corporal.
  • Relájense, mantengan la voz calmada; esto puede variar entre culturas, así que como siempre el consejo es que conozcan su contexto.
  • Escuchen activamente; no interrumpan, demuestren empatía. Si no escuchan lo que los otros están diciendo, no captarán cuáles son los puntos problemáticos y sobre qué deben particularmente persuadirlos. Además, a todo el mundo le gusta ser escuchado, así que no provoquen su distanciamiento innecesariamente.
  • Hagan preguntas.
  • Ajústense al tiempo convenido; lo breve es mejor; no se distraigan, aténganse a su plan.

Construir relaciones: el mensajero puede ser tan importante como el mensaje

  • La coherencia del personal crea confianza y transparencia.
  • Ser una fuente de información creíble y fiable hace que la gente escuche.
  • Sean amistosos, utilicen habilidades sociales.
  • Mantengan contacto regular.
  • Céntrense en la acción:
    • El cabildeo no es una tertulia, así que busquen algo concreto de la reunión, idealmente un compromiso para la ‘acción’ de su destinatario.
    • Terminen una reunión sugiriendo que otra sería útil.
  • Tengan en cuenta que algunos opositores intentarán ‘disparar al mensajero’, así que estén preparados para intentos de desacreditarlos.
  • Your advocacy doesn’t finish at the end of the meeting!

Apreciación de resultados

  • Discutan si se lograron sus objetivos. Traten de establecer cuáles tácticas funcionaron y cuáles no y así puedan aprender para la próxima reunión.
  • Evalúen la respuesta del destinatario.
  • Establish whether you’ve learnt any new information that is relevant to your future strategy.
  • Establezcan si han captado información nueva que sea relevante para su estrategia futura.
  • Planifiquen sus próximos pasos.
  • Compartan los resultados o actas de la reunión con las personas correspondientes de su organización o red.

Seguimiento

  • Escriban un correo electrónico o carta de agradecimiento a la otra parte, resumiendo los puntos principales y recordándoles las acciones que se hayan acordado.
  • Después de un lapso de tiempo razonable, contáctense con ellos otra vez para ver si han hecho lo que prometieron y si ustedes pueden prestar ayuda adicional.

Comunicarse con la audiencia destinataria al hacer cabildeo

Conocer a su audiencia destinataria y ver una cuestión desde la perspectiva de ésta son elementos clave del cabildeo. Tendrán más probabilidades de persuadir a la gente a que apoye su causa si se ponen en sus zapatos.

Así que el cómo presenten y comuniquen su propuesta debe depender de su análisis
de la audiencia destinataria.

He aquí algunas de las preguntas que tendrán que responder antes de preparar su ‘presentación corporativa’ a una audiencia destinataria:6

  • ¿Cuáles son los actuales intereses y prioridades de la audiencia destinataria?
  • ¿Cuán bien informada está sobre la cuestión o cuestiones abordadas por la propuesta de ustedes?
  • ¿Cuál es su postura sobre la cuestión o problema que ustedes están abordando y las soluciones que están proponiendo?
  • ¿Qué aspectos de la propuesta es probable que cuestione?
  • ¿Qué la que motivará a apoyar su propuesta?
  • ¿Cómo podría benefi ciarse de su propuesta?
  • ¿Incurrirá en riesgos o pérdidas al apoyar su propuesta?
  • Estudios de Caso

    La campaña de Christian Aid sobre tributación en el Reino Unido

    Estudio de Caso

    La campaña de Christian Aid sobre tributación en el Reino Unido

    La campaña de Christian Aid sobre tributación en el Reino Unido buscó tener como destinatario alTesoro británico. El ministro competente tenía un compromiso personal con el cristianismo y la justicia social. Christian Aid le envió un informe sobre los vínculos entre la fe cristiana y la justicia tributaria. El informe resonó en los compromisos y creencias personales del ministro, quien se dio cuenta de que su papel en el Tesoro le daba poder para influir en el cambio. Como resultado de esto, el ministro británico se comprometió activamente con organizaciones no gubernamentales británicas sobre la cuestión y presionó por la justicia tributaria en la Cumbre del G20 en Londres y en la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Ahora hay un compromiso del G20 de trabajar para apoyar a los países en desarrollo a beneficiarse del intercambio de información tributaria, y la OCDE está trabajando en una presentación de cuentas país por país.

    La sociedad civil se relaciona con la ITIE en Ghana

    Estudio de Caso

    La sociedad civil se relaciona con la ITIE en Ghana

    En Ghana, la sociedad civil se ha comprometido en la cuestión de cómo utilizar de la mejor manera los recursos generados por la minería aurífera desde la creación de la Iniciativa para laTransparencia en las Industrias Extractivas (ITIE) en Ghana en 2003, y ha estado buscando ampliar esa experiencia al sector del petróleo y gas.
    Los partidos de oposición tienden a ser más abiertos a las críticas sobre lo que está sucediendo con las rentas de la extracción de recursos naturales, ya que pueden usar esto para cuestionar al gobierno. Como estrategia, por tanto, la sociedad civil trabajó con el entonces partido opositor Congreso Nacional Democrático, para persuadirlo a comprometerse en su manifiesto a la gestión transparente y con rendición de cuentas del sector de los recursos naturales del país.
    Después de que grandes cantidades de petróleo fueran descubiertas en Ghana en 2007 (que generarían al menos US$1,000 millones en rentas anuales durante los próximos 20 años), se organizó una mesa redonda para discutir la extensión de la ITIE al sector del petróleo y gas. Esto trajo divisiones dentro de la sociedad civil sobre cómo participar en la ITIE, porque era vista como manejada por los donantes e iniciada por el gobierno británico deTony Blair y no por los africanos. Sin embargo, la opinión de una serie de OSC fue que si bien la ITIE era limitada en algunos aspectos, el mejor enfoque era trabajar desde dentro y buscar ampliar y profundizar su alcance.
    La participación en grupos de trabajo de la ITIE produjo información útil y dio a la sociedad civil más influencia. El Centro para el Desarrollo Social Integrado (ISODEC) se convirtió en una referencia para las OSC sobre la cuestión. El Programa de Fomento de la Capacidad Global de Noruega para la campaña PLQP (Publiquen Lo Que Pagan) llegó en un momento oportuno para fortalecer la capacidad de la sociedad civil para intervenir, especialmente en el plano técnico. ISODEC y otras OSC también llevaron a cabo talleres de concienciación a nivel comunitario.
    En parte como resultado de haber sido cabildeado mientras estaba en la oposición, el nuevo presidente, el profesor John Atta Mills (quien asumió el cargo en enero de 2009), reconoce públicamente la importancia de la transparencia. El gobierno accedió a poner en la internet versiones abreviadas de los acuerdos de reparto de beneficios, incluido el régimen tributario. Ahora las OSC están presionando por nuevas medidas (incluidas las versiones completas) y también por la participación de la sociedad civil en el debate sobre el proyecto de ley Gestión de las Rentas del Petróleo.

    Referencia no.7